赵福全对话李斌：迭代效应下的溢价风口

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汽车讯 2016年4月25日，北京国际汽车展览会开幕，汽车作为官方合作媒体对本届北京车展进行全程报道。汽车与清华大学汽车产业与技术战略研究院院长赵福全共同推出行业策划《赵福全研究院》。第六季《赵福全研究院》力邀力邀奇瑞汽车董事长兼总经理尹同跃、蔚来汽车创始人兼董事长李斌和长城华冠董事长、前途汽车董事长陆群。我们更希望看到这样的企业家组合能带给我们什么样的行业新思考。以下为赵福全对话蔚来汽车创始人兼董事长李斌的访谈实录。

赵福全：汽车的各位网友，大家下午好！欢迎来到北京车展汽车《赵福全研究院》高端访谈栏目，现在开始今天下午的第二轮访谈。非常荣幸我们请到了蔚来汽车的董事长、创始人李斌。

李斌：各位网友，大家好！非常高兴能够参加赵老师的访谈栏目。

赵福全：最近这段时间尤其是自去年以来，互联网企业参与造车的势头火热。而一方面，传统汽车企业往往觉得互联网企业不够懂车、难以造出好车；另一方面，互联网企业又认为传统汽车企业的造车理念已经过时了，无法满足90后、00后新生一代的需求。目前，越来越多的互联网企业跃跃欲试，已经或者正在筹谋进军汽车产业。互联网与汽车，究竟是颠覆、融合、还是重塑？这其中也一直不乏争议。

应该说，中国汽车产业当前确实处在非常特殊的历史时期。能源、环境、拥堵、安全等问题，给我们带来了巨大的压力，而且这种压力在中国又显得特别突出。同时，以互联网为代表技术的新一轮科技革命，对传统制造业产生了很大的冲击，正在引发产业的转型升级和生态重塑，这种趋向在德国体现为工业4.0，而在中国就是中国制造2025。

在这种情况下，互联网造车在中国、美国等国家风起云涌。例如，Google无人驾驶汽车的研究很早就已启动，苹果的造车计划也渐渐浮出水面，中国的很多互联网及通信企业也都在进行尝试。包括一些原本在互联网领域赚了很多钱，也有机会获得更好发展的企业，现在也义无反顾地投身到造车事业中来。蔚来汽车和李总本人，应该说就是互联网造车的典型代表之一。所以今天请李总过来，就是希望和您深入探讨：您觉得，汽车产业未来究竟会怎样发展？传统汽车企业到底胜算几何？为什么互联网企业会如此踊跃地造车？互联网汽车企业又有多少成功的机会？就您本人而言，易车网办得非常成功，在创业方面已经是很多年轻人的楷模了。在这种情况下，为什么不全身心地继续把易车经营得更好，而是投入了这么多资金和精力来做蔚来汽车呢？

李斌：这是个比较长的故事。我是在2000年创办了易车网，在过去的十多年里都是以互联网的角度来看待和接触汽车行业。由于易车网的定位和工作内容，我也可以说是汽车行业的一员。因此，在汽车行业里面我可能是最懂互联网的，在互联网行业里面我可能又是最懂汽车的。通过这么长时间的经历和观察，我对汽车行业也有了自己的思考和认识。

当前，大家都认为汽车行业即将面临重大的变化，但是大多的思考都还只是从技术的角度出发，比如说智能化、网联化、电动化，又比如说软件未来在汽车里面的比重会越来越高等等。无论是传统汽车公司，还是新创的汽车公司，其实大家对于这些技术变化趋势是没有太多分歧的。传统汽车公司其实也在全力以赴地加强产品的迭代和升级，新创汽车公司毫无疑问必须做到更好，才有能力参与汽车市场的激烈竞争。

但是，我也在思考真正的机会到底在哪儿？是不是只有技术才是最核心的要素？从2012年开始，我逐渐认识到，汽车行业的变化应该从另外一个角度去看待。那就是汽车企业、汽车品牌和用户之间的关系，随着信息交流方式的变化，这种关系会发生改变，进而改变这个行业。

我们通过观察其它行业就可以看得很清楚：比如互联网对电商的改变，沃尔玛是出现在电话和远程通讯比以前更加方便的时候，因此沃尔玛可以成为全美国乃至全球跨区域管理的巨型企业，而沃尔玛之前的企业不具备这种信息交流手段。互联网出现之后，用户和购物平台之间的联系更加方便，所以出现了比沃尔玛风头更劲的亚马逊，而在中国也诞生了阿里巴巴和京东。因此，用户和企业之间交流方式的不同，会奠定一个行业变化的基础。

类比汽车行业又是什么情况呢？目前许多汽车企业拥有上百年的历史，像中国的品牌比较新，也有几十年的历史，这些传统汽车企业基本上都是在互联网产生之前出现的。所以他们和用户之间的关系网以及产业链条，都是按照互联网出现之前的思维构建的。比如4S店专门有客户信息反馈的功能，以前我对此很不理解，觉得这种方式既低效更迟缓，这是因为我从创业开始就是做互联网的。但是如果从传统汽车企业当年的情况来考虑，就完全可以理解了，因为那个时候只能依靠4S店帮助厂家搜集用户的信息。

赵福全：要不然根本不知道客户关注什么。

李斌：所以在那个时代，赋予4S店这方面的职能，通过4S店去收集用户的信息反馈是最高效的。但是在今天来看，还需要这么做吗？用户的意见可以在微信上立刻就反馈过来，如果还用4S店这种调研方法就没有意义了。

同时，传统汽车企业的整个产业链，是按照自上而下、细化分工的方式组织的。整车公司的重点在于生产制造，以及前端的产品研发。而与用户有关的环节，都交给了其它公司在做，包括4S店、保险公司、加油站以及金融服务公司等等。所以虽然整车公司是卖产品的，而且一年往往卖出很多，但是却和用户没有直接联系。在过去这样做是因为信息交流方式的局限，没有别的选择，而在今天这样的方式肯定就不合适了，所以我把这些企业称为1.0的汽车公司。

在互联网出现之后，全球新出现的汽车公司里比较有影响的就是特斯拉，成立于2003年，我称为2.0的汽车公司。其实，以互联网的视角来看，特斯拉所做的很多不同以往的事情都是天经地义的，比如直销在互联网产业是理所当然的，放在汽车行业里，这件事情就成了石破天惊，特别在美国还需要一个州一个州的打官司，到现在还没有全部打赢。这是因为传统汽车行业在这方面已经有了很明确的规则了，原有的企业很难自行突破。实际上，一些传统汽车企业也在谋求改变，比如宝马i3就想在欧洲直销，但面临经销商的强烈反对而无法进行。另外，互联网企业注重软件，特斯拉的软件工程师是硬件工程师的两倍，而在传统汽车公司，是按照一个一个零部件去考虑问题的，软件只是硬件里的一个组成部分。以上这些都不是技术问题，而是技术之外的因素在发挥关键作用。就像沃尔玛并不是开发不出亚马逊那样的网站，在技术方面没有障碍，但沃尔玛还是无法成为亚马逊。

赵福全：这是因为既得利益者的反对和固有思维的延续。

李斌：现在已经是2016年了，我们提出要做3.0的汽车公司，因为整个时代都在变化。2016年和2003年又不是一回事了，如今已经是移动互联网的时代，这个时代到底将如何重新构建企业和用户的关系？我觉得这是比较深刻的问题，要基于技术的进步，但是更要超越技术进步的本身来思考。

我们看到很多已经不太合理的情况，例如，不管是特斯拉还是传统汽车公司，基本的逻辑还是在于卖新车，取悦新的用户。我们想，移动互联网时代是否还应该如此呢？汽车公司安身立命的根本其实是那些买了汽车产品的用户，如果努力和这些用户建立关系，努力服务好这些用户，是不是就可以有完全不同的回报？这种考虑在移动互联网出现之前，可能在经济上是不理性的，因为企业很难这样做，或者这样做不一定能得到足够的收益来抵消自己的投入。特斯拉往前走了一步，比如快速充电桩是免费的。但是再往前走，涉及到与汽车用户相关的事情还有很多，能不能做到只要车辆出了问题就立即帮用户解决呢？我相信在移动互联网的时代，如果企业把整个重点全部放在服务用户上的话，用户一定会非常肯定你，而且会很方便地为你传播口碑，从而实现新用户的增加。

举个例子，北京雾霾比较严重，我们家里就装了一台空气净化器，这台机器效果很好，结果我太太在微信群里面就帮厂家无偿推销出去了十几台。这就是移动互联网时代典型的场景，依靠对用户全心全意的服务和良好的用户体验来积累口碑，把整个公司建立在服务用户的基础之上，把产品做好，把服务做好，这就和以前的售车逻辑完全不一样了。也就是说，我们要做一家用户企业。

这个逻辑听起来可能并不是太高大上，但其实离开移动互联网技术普及和应用所带来的变化，离开电动汽车需要重新构建基础设施所带来的机遇都是难以做到的。所以，我认为电动汽车+移动互联网给了我们一个新的机遇，让我们可以重新定义汽车的产业链，重新定义汽车的用户体验，也重新定义车企与用户之间的关系，这才是终极的变革方向，而不仅仅是电动汽车、智能网联汽车产品形态的改变。

赵福全：所以您觉得，在这种新形势下汽车产业有了新的巨大商机，市场也有了新的巨大需求，应该抓住这个机会涉足汽车业，通过自己的全新理念和努力实践，来满足这种需求、弥补这种空白。

李斌：这就像IBM成为不了微软，微软成为不了Google，Google成为不了Facebook一样，一个时代有一个时代的企业，移动互联网时代一定会有移动互联网时代的汽车公司，而我希望把蔚来汽车打造成这样的公司。

赵福全：传统汽车公司不能转型成为移动互联网时代的汽车公司吗？可能会有一部分企业不能完成转型。

李斌：我认为绝大部分传统汽车企业都不能完成，不是因为他们没有资金、技术，甚至也不是因为他们没有看到这样的趋势，真正的问题在于他们的机制和文化都是基于传统建立起来的，较难适应新的时代。

赵福全：虽然互联网思维更强调用户的体验和服务，但汽车首先还得是一台好车，如果没有一台好车的话，我认为所有后续的体验和服务根本无从谈起。刚才听下来，我感觉您更关注的是汽车卖出去之后消费者所关注的事情，认为在这方面传统车企做不到，或者做得不够，或者由于历史的包袱没有办法完成转换。

李斌：我觉得传统车企不是说造不出适合移动互联网时代的好车，而是他们只能按照惯性前行，有太多的既得利益和历史包袱。比如，在我们的模式里面，所有和用户体验有关的环节一定都是自己来做，这是现有的大部分汽车公司做不到的；再比如说脱离经销商体系，也是这样。

赵福全：这就引出了下一个问题，既然我们首先需要有一台在市场上有竞争力的好车，然后再谈服务用户的商业模式，那么这台车由谁来造呢？

李斌：这是另外一个更大的问题了。

赵福全：这也和后续的商业模式有关：是提供好的服务，车坏了就马上修好，还是说最好买一台很少会坏的车？

李斌：您说得很对。我个人觉得我们谈创新、变革，首先要知道变革的到底是什么：哪些事情是需要变也可以变的，哪些事情是不需要变的，还有哪些事情是肯定没有现有企业做得好的。这就涉及到企业在整个产业价值链中如何定位的问题。

我刚才讲，传统的汽车公司把更多的精力放在了制造方面，我们作为互联网企业，如果在制造方面去追求变革，建更高大上的工厂，用更多的机器人，管理得也更好，且不说这是很难做到的，就是能做到也不应该做这些事。我们把自己定位在产业链的两头，一方面根据用户的需求来研发、设计产品，另一方面注重用户体验，做好用户服务，我们一定是把精力全部放在这两件事情上。

在制造方面，我想不出能够怎样变革，怎样才能比现在的汽车公司做得更好。不要说宝马、奔驰，就是说比长城做得好，恐怕也需要生产出一百万、两百万辆汽车之后才能有这样的底气。在汽车制造方面，有必须尊重的基本规律。所以我并不觉得传统汽车公司将来会消亡，他们一样可以发展得很好，保持自己的制造优势。但是新创公司也可以找到属于自己的位置。现有汽车公司和新创公司之间，大家应该分工协作，应该融合共赢。

赵福全：这和刚才您讲的不太一样了，之前您提到在移动互联网到来之后，未来汽车产业将进入以服务用户占主流的时代，而传统汽车企业成功转型的机会很小。

李斌：我仍然是这么认为的，准确地说，是传统汽车企业转变成为以服务为核心的用户企业的可能性非常低。

赵福全：但传统汽车企业仍将保有继续造车的功能，未来整个汽车产业链中有设计车的，有造车的，还要有服务用户的，而不只是简单的卖车了。这样产业链就分为了三段，而您要做的是两头，一头是设计，一头是用户体验或者说服务用户。您认为在这样的商业模式里，传统汽车公司在服务用户这一环节是没有竞争力的，因为有太多的历史包袱。但是，传统汽车公司也在设计汽车。从设计的角度，您凭什么会比他们设计得更好呢？

李斌：当然，我非常尊重传统汽车公司在研发和设计方面的沉淀。客观地说，如果今天让我们去造一款传统的燃油汽车，无论发动机、变速器，还是其它很多核心零部件的研发，都还是很难的，壁垒非常高。但是，现在有了电动汽车，在这件事情上大家基本是在同一条起跑线上，而且我们可以招揽到全世界最优秀的人才，可以投入得更加坚决，也就可以和最好的公司去竞争。所以说，电动汽车给了我们这样一个机会。

赵福全：咱们细细分析一下这个问题。您觉得传统汽车因为有长期的投入而建立了较高的壁垒，所以很难后来居上。从历史发展的角度看，我个人也同意，未来最终有一天电动车会成为主流，全面代替燃油汽车。但是这个时间可能会非常漫长。在此之前，即使电动汽车方面有优势，是否足以战胜燃油汽车优势明显的传统企业？另外有一点我不太认同的是，谈电动汽车有优势，是电的方面，还是车的方面？电动车也不是简单的电池、电机、电控，同样要有车身、底盘、电子电器和内外饰，所以好的电池厂并不能造出好的电动车，还是传统汽车企业把电池买来用好才能造出好的电动车。

从这个角度来说，是否集成了全球最优秀的资源做研发，就可以和传统汽车公司处于同一条起跑线上？在电池、电机等方面我能够基本认同，但是在其它方面，诸如车身、底盘、制动、转向等等，您凭什么能做得一样好？现在发展电动车就有一个误区，觉得可以弯道超车，但是即使有最优秀的电池，如果造不出优秀的传统汽车，还是很难造出优秀的电动汽车。三星的电池已经很好了，但是三星成为不了奔驰、宝马。所以，在电动汽车领域，我也不认为您和传统车企是在同一条起跑线上。

李斌：您是汽车研发的大专家，对于汽车技术肯定有更深刻的理解。实际上，我们看到汽车工业在研发领域也处于高度分工的状态。像制动、转向等等，不可能都是我们自己去做；我们只做最核心的研发，比如刚才讲到三电的研发，这方面我们当然会投入最主要的精力去做。在其它方面，我们集中了最优秀的资源，像设计方面有宝马i系列过来的设计团队，经验非常丰富；轻量化等方面，也组建了非常强的专业团队。同时我们还有高水平的外部合作伙伴，包括很多顶级的零部件供应商。我们会思考，哪些事情是我们要去变革创新的，哪些事情是要遵循原有的基本规律的。在设计方面，确实除了三电之外，其它很多东西都要遵循基本规律，所以我们要从全球去找资源，去整合、集成这些资源，这正是我们在走的道路。就像您说的，对于转向这样的技术领域，我不需要革新，也没有必要去革新。实际上传统汽车公司也不是什么技术都自己做，他们也在做整合资源的工作。

但是有一点是不太一样的，就是软件的部分，我们自信可以比传统汽车公司做得更好。比如负责整个软件团队的是思科刚刚卸任的全球CTO伍丝丽女士，她也是微软全球的董事。我们是在这样级别的专家领导下，搭建自己的软件团队的，相信比现有的汽车公司重视程度高很多。我们现在把车的设计和研发分为几个板块，外观、内饰的设计是一方面，核心的三电是一方面，还有刚刚您讲的所有车都要用的基础技术是一方面，再就是与软件相关的是独立的一个方面。我们要从这四个方面去策划整个汽车的设计和研发，这中间当然要有所为、有所不为：哪些自己要去做，哪些要找合作伙伴来做，哪些必须比现有汽车公司做得好，哪些要力争做得一样好，都有思考和举措。不是说什么都能比现在的汽车公司做得好，那就成了吹牛，也不现实。

赵福全：我们不是第一次交流了，之前我也阅读、学习过您的思想和言论，客观地讲，我感觉在互联网造车的狂潮中，您是比较冷静的互联网企业家之一，对汽车也还是心存敬畏的。对于整个汽车的感悟，我认为您的理解还是很深的。这其中，最关键的是能不自己做的就不要自己做，能利用资源的就要充分利用资源。有一点我认为您确实有可能胜出，那就是您可以更集中精力做新能源汽车，而传统汽车企业对于新能源汽车是不做不行，但对于传统燃油车更是不能放弃。

李斌：这正是传统汽车公司最难的地方，我从来不认为这些公司造不出特斯拉那样的汽车，以他们的能力完全能够造出来。但是他们是否愿意花全部精力、把最优秀的团队放在这样的产品上，是不是给打造这样产品的团队犯错误的机会？这是一个很大的问题。

赵福全：传统车企确实有太多的事情必须兼顾。

李斌：有太多的选择，比如销量目标和排序，各个细分市场，等等。所以他们很难把最精英的团队都抽出来做新能源汽车。

赵福全：在这一方面您存在胜出的可能性，我对此是认同的，但是另一方面，还是需要定义好产品，设计好产品，并制造好产品。这里面有一个很大的挑战，优秀的设计图纸并不意味着就能造出优秀的汽车产品，在设计的过程中就要考虑如何把车造出来，实际上设计本身就包括了制造工艺和设备的选择与协同，设计团队和制造工厂之间要有密切的配合，而在您还没有一个具体的工厂时，要怎样实现这种协同与平衡呢？

李斌：这确实是一个很严肃的问题。从展示出来的概念车到能行驶的功能样车，再从小规模试生产的工装样车到大规模量产车，中间每一个环节的每一个进步，难度都会递增很多。从最初的设计到顺利的量产、再到质量稳定的大批量生产，是非常困难的事情，我们对此抱有有极大的敬畏之心。

赵福全：具体的解决方案在哪儿？假设有传统企业来帮蔚来汽车代工，那你们在制造和设计之间就需要互动，按我的经验来看，设计部门和工艺部门之间的吵架是免不了的，说得更直接些，设计出来了制造方面说造不出来，或者制造出来了很多东西都和设计的不一样，这都是很常见的情况。对于这个问题您准备怎么解决？

李斌：从几个角度来说吧。第一，对这件事情我们有足够的心理准备，在设计团队开展工作时，不能天马行空。所以我们要找有经验的团队，而不是只有理论知识或者一心只想着颠覆的人。在设计的时候就要充分考虑生产和制造工艺的可行性，不要去提根本没有办法量产的方案，要尽可能避免，这需要团队的经验和理念去保证。我在这方面是经常做减法的，有时候团队提出一些目标，我说这不太可行，不要做了。当然专业的判断和决策不是我一个人做的，但我会评估各种方案的成熟度，不够成熟的东西就减掉。在整个公司经常给大家讲这样的逻辑，不要天马行空，而要切实可行的方案。